人手不足でもなぜ雇わない？企業が中途即戦力を求める3つの背景

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はじめに

日本社会では深刻な人手不足が叫ばれて久しいにもかかわらず、「未経験OK」や「新卒歓迎」といった求人は意外と少なく、「即戦力」「経験者優遇」といったフレーズが目立ちます。

「人が足りないはずなのに、なぜ未経験者を育てようとしないのか？」

本記事では、企業が即戦力ばかりを求める背景と、その裏にある3つの構造的な理由を解説し、これからの働き方や雇用のあり方について考えていきます。

第1章：人手不足でも新卒や未経験を雇わない企業の現状

現在、多くの業界・職種において慢性的な人材不足が発生しています。しかし、求人情報を見ると「実務経験●年以上」「即戦力歓迎」といった条件が当たり前のように並んでいます。

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特に中小企業では、限られた人員と予算の中で業務を回す必要があり、「一から育てる余裕がない」といった声が現場から多く上がっています。

また、研修制度を整えるための予算や人材に乏しく、「未経験可」とするリスクを避けたい心理が根底にあります。

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第2章：企業が即戦力を求める3つの背景

① 教育・育成にかかる「時間」と「コスト」が重い

背景の説明

多くの企業にとって、未経験者や新卒を一から教育するには時間・労力・金銭的コストがかかります。特に中小企業や人手不足が深刻な現場では、教える人材すら不足しており、「人に教える余裕がない」状況です。

具体例とデータ

• 厚生労働省の調査では、新卒1人あたりの教育コストは平均約60万円（中小企業）
• 新人教育には平均3〜6ヶ月のOJT期間が必要とされるが、その間、教育担当者の生産性が落ちる
• 離職率が高い業界（飲食・介護など）では「育てても辞める」の悪循環がある

実例

• 飲食業界：「研修1週間 → 現場投入」→結局、業務を覚える前に辞められるリスクが高く、最初から経験者を優先する
• IT業界：OJTに半年〜1年かけても、スキル定着前に転職されることを恐れ、実務経験3年以上を必須条件に設定

以下の内容をツリー形式で整理しました。各要素の関係性を線でつないで視覚的に表現しています。

教育コストと現場の課題ツリーダイアグラム

教育の課題
├── コストとリソースの問題
│   ├── 教育にかかる時間・労力・金銭的コスト
│   └── 教える人材が不足（特に中小企業・人手不足の現場）
├── 厚労省のデータ（中小企業）
│   ├── 新卒1人の教育コスト：平均約60万円
│   └── OJT期間：平均3〜6ヶ月 → 教育担当者の生産性低下
├── 離職率の高い業界の問題
│   ├── 飲食・介護など
│   └── 「育てても辞める」悪循環
└── 実例
    ├── 飲食業界
    │   ├── 研修1週間 → すぐ現場投入
    │   └── 経験者優先採用 → 未経験者が辞めるリスク回避
    └── IT業界
        ├── OJTに半年〜1年
        └── スキル定着前に転職される懸念 → 実務経験3年以上を条件に

表にまとめました

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② すぐに結果を出したいという「短期志向の経営判断」

背景の説明

日本企業は短期的な利益改善やプロジェクトの即戦力化を重視する傾向が強まっています。
特に、予算が年単位で厳しく管理される企業では「半年後に成長する人材」より「今すぐ成果を出せる人材」が求められます。

主な要因

実例

• 不動産営業：ノルマ重視の業界で、教育中の人員を抱える余裕がなく、過去の営業経験者のみ採用
• Web制作会社：案件ごとに動く体制のため、「1ヶ月以内に1人前にならないと仕事を任せられない」という焦りから即戦力依存

③ 採用と育成における「リスク回避志向」

背景の説明

企業は採用にかかる広告費、面接の手間、教育コストなどをかけた後に離職されることを恐れています。
このため、「やる気はあるが未経験」の人材よりも、「実績がある＝辞めにくそう」という判断が優先されがちです。

起こりうるリスク

実例

• 医療・介護現場：「やる気はあるけど未経験」は現場の負担が増えるため、業務即対応可能な人を優先
• ベンチャー企業：人的リソースが少なく、採用失敗が事業に直結するため、慎重になりがち

補足：即戦力依存の裏で「人材の流動性が固定化」

• 即戦力ばかりを求めると、一部の「転職市場を回遊する人材」だけが採用され続ける
• 企業の顔ぶれも人材の顔ぶれも変わらないという「硬直化した雇用市場」が形成されてしまう

第3章：なぜこの傾向は加速しているのか？

企業が未経験者や新卒人材の採用・育成よりも、即戦力人材に傾倒する傾向は年々強まっている。単なる一時的な流行ではなく、経済構造、技術革新、組織運営の変化が複雑に絡み合っており、それがこの傾向を構造的かつ持続的なものにしている。本章では、その背景にある3つの主要要因を掘り下げて解説する。

1. 経済環境の不安定化と「守りの経営」

リーマンショック（2008年）、東日本大震災（2011年）、新型コロナウイルス感染症の世界的流行（2020年）など、大規模な経済ショックを幾度となく経験した企業は、将来への投資よりも「今を守る」姿勢を強めてきた。

その結果、人材採用においても「育成前提の採用」は回避され、「短期間で利益に貢献できる人材」への需要が高まっている。特に中小企業では、売上や資金繰りに直接影響する採用の失敗を避けるため、育成型の採用に対して慎重な姿勢を見せている。

また、景気が不安定であることから、事業戦略そのものが短期化する傾向がある。事業の見通しが3年先から1年、場合によっては四半期単位で管理されるようになると、教育に半年～1年かかる新卒人材への投資が後回しになるのは自然な流れといえる。

2. デジタル化・専門職化の進行による即時スキルの要求

企業の業務においてデジタルツールや専門的な知識が必要とされる場面が急速に増えている。業務のIT化、デジタルマーケティングの普及、SaaSツールの導入などにより、現場で必要とされるスキルの水準が従来よりも格段に高くなっている。

たとえば、営業職であってもCRM（顧客管理システム）の操作が必須となり、バックオフィスではExcelに加えてGoogle Workspace、Slack、Notionなど複数ツールを使いこなす力が求められる。これらのスキルは、未経験者が短期間で習得するには限界があり、企業としては初めから操作に慣れている人材を採用する方が効率的と判断されがちである。

さらに、デジタル領域ではスキルの更新スピードも速く、企業側も常に「現時点での即戦力」に価値を置く構造になりつつある。たとえばエンジニア職では、数年前に主流だった言語やフレームワークが陳腐化し、最新技術に対応できる人材のみが評価されるといった現象も起きている。

3. マネジメント層の疲弊と育成リソースの欠如

企業が未経験者を採用する場合、入社後の育成は現場の管理職や中堅社員に大きく依存する。しかし現在、多くの企業でこの層の人材が「プレイングマネージャー」として過重労働に晒されており、教育に割く時間や精神的余裕がないのが実情である。

たとえば、営業チームのマネージャーが10名のチームを抱えながら、自らも数値目標を持ち、部下の数字も管理しつつ、新人の指導にまで手を回すというのは非常に困難である。そのため、「未経験者を入れると教える手間がかかる」「どうせ辞めるかもしれないなら最初からできる人を採った方がマシ」という考えが根付いてしまっている。

このような現場負担の増大により、企業文化としても「育てる」という姿勢が希薄になりやすい。長期的には、人材の底上げができなくなるリスクがあるにもかかわらず、目の前の業務を回すための「即戦力主義」が優先されてしまうのである。

以下は、いただいた内容を整理した表です（コピー＆ペースト用）。

小括

即戦力偏重の傾向は、単なる採用トレンドではなく、経済環境の変化、業務の高度化、マネジメント体制の疲弊といった企業活動の根幹に関わる複数要因が背景にある。この構造的な傾向が変化しない限り、「人を育てない社会」が常態化していく危険性がある。

次章では、このような採用姿勢が企業や社会に及ぼす実質的なリスクとその影響について詳しく解説する。

第4章：このままで本当にいいのか？企業と社会への影響

企業が即戦力偏重の採用方針を取り続けることは、短期的な業務遂行という点では合理的に見えるかもしれない。しかし、中長期的には、企業自身、さらには社会全体に深刻な影響を与える可能性がある。

この章では、即戦力重視の継続がもたらすリスクと、それによって生じる構造的な問題について4つの観点から詳しく検討する。

1. 若年層のキャリア形成機会の喪失

未経験者や新卒を採用しない傾向が強まることで、若者が社会に出た直後に実務経験を積む機会が奪われている。企業が「経験者優遇」を前提とする採用活動を続ければ、「経験がないから仕事ができない」「仕事ができないから経験が積めない」という悪循環に陥る。

これは特に新卒学生、第二新卒、フリーター、離職者など、これから再出発を図ろうとする人々にとって大きな障壁となる。

厚生労働省の調査では、25歳未満の就職困難層において「応募しても実務経験がないため落とされる」という声が増えている。こうした傾向は、若年層の労働参加率の低下や、非正規雇用の増加にもつながる。

2. 組織の同質化と多様性の喪失

即戦力重視の採用を繰り返すと、似たような経歴・スキルセット・業界経験を持つ人材ばかりが社内に集まるようになる。これにより組織内の多様性が失われ、意思決定やアイデア創出の幅が狭まるリスクがある。

多様な視点を持つメンバーの存在は、変化の激しい時代における競争力の源泉となる。にもかかわらず、企業が「即戦力」という過去の実績にばかり依存することで、未来のイノベーションを阻害している構造が出来上がっている。

また、即戦力人材同士の主導権争いや内部派閥の形成といった「過剰な自己主張型人材」が集まることで、組織内の対立や離職率の増加に拍車がかかるケースもある。

3. 社内の人材供給ラインの断絶

本来であれば、新卒や若手の採用によって「見習い→中堅→管理職」へと人材が育成されるラインが形成される。しかし、即戦力人材に依存しすぎることで、内部育成の機会が失われ、将来的に中核となる人材がいなくなるリスクが高まる。

中途採用の人材は一定のスキルや経験は持っているが、組織風土への理解や社内調整力には時間がかかる。また、長期的に定着する保証がないため、組織としての安定性や一貫性が失われる可能性がある。

このような「内側で育てる文化」の衰退は、企業の将来設計に深刻な影響を及ぼす。

4. 社会全体の労働市場の硬直化

即戦力偏重の採用が業界全体に広がると、未経験者が働くチャンスを得られず、労働市場の流動性が大きく損なわれる。

本来、健全な雇用市場では「人材の流動」と「キャリアの形成」が同時に進行することが理想である。しかし、経験者ばかりを求める採用市場は、その循環を止めてしまい、「動ける人」しか動かないという二極化を引き起こす。

また、業種や職種によっては、高齢化が進み、若手未経験者を採らないままに業界全体が縮小に向かうケースもある。これは、地域経済や産業基盤そのものに対するリスクともなる。

小括

即戦力重視の採用戦略は、短期的な成果を優先する経営判断としては理解できる面もある。しかし、それが続くことで、若者の社会参加機会、社内の多様性、組織の持続力、さらには日本全体の労働市場の柔軟性が損なわれていく。

人を育てないという選択は、単に「雇用の問題」にとどまらず、「経済・組織・教育・地域」のすべてに波及する深刻な問題となる。

次章では、こうした状況を改善していくために必要な方策や、企業と個人が今後取り組むべき方向性について考察する。

第5章：今後の変化と可能性

即戦力偏重の採用文化が続く一方で、国内外の労働市場では徐々に変化の兆しも見られる。人口減少、高齢化、技術革新、雇用の流動化などにより、企業・政府・個人それぞれにおいて「育てることの重要性」が再認識されつつある。

この章では、今後の日本企業において期待される変化と、社会が向かうべき方向性について、3つの視点から具体的に論じていく。

1. リスキリング（学び直し）とキャリア支援の拡充

政府・企業ともに、リスキリング（社会人の学び直し）に注目が集まっている。経済産業省は「成長分野への人材移動」を推進しており、補助金や職業訓練制度を通じて、労働者のスキル転換を支援している。

企業にとっても、「ポテンシャルはあるが未経験」という人材をいかに短期間で育成し、実務に乗せられるかが競争力のカギとなる。

また、ジョブチェンジ・キャリアチェンジのための制度整備が進みつつあり、社員の自律的なスキル獲得を促す企業も増えている。

例として、リクルート、トヨタ、富士通などは、社内向けにデジタル・マネジメント・語学などの学び直しコンテンツを提供しており、実績にとらわれず「学習意欲」「柔軟性」を評価する採用姿勢へと移行しつつある。

2. オンボーディングの強化と育成設計の見直し

従来の「採用して即戦力化する」という発想から、「入社後に育てて戦力化する」ことを前提にした人事戦略へのシフトも進んでいる。特にオンボーディング（新入社員が早期に組織に定着し、成果を出せるよう支援する仕組み）の重要性が高まっている。

企業側の取り組みとしては、以下のような動きがみられる。

• メンター制度やバディ制度の導入により、未経験者でも安心して業務に馴染める体制を整備
• 入社後数週間～数か月の育成カリキュラムを明文化し、進捗確認とサポートを体系化
• 早期離職防止のために、配属先と人材の相性を重視した人事配置を実施

こうした取り組みにより、「即戦力でない人材を、早期に戦力へと導く」ための仕組みがようやく整いつつある。

3. ポテンシャル採用への再評価と文化の転換

今後は、スキルや実績に加え、以下のような非認知能力（ソフトスキル）を評価する企業が増えていくと考えられる。

• 学習意欲
• 適応力
• チームワーク
• 問題解決力
• 誠実さや責任感

これは、短期成果ではなく「将来の成長性」に着目する評価軸への転換を意味している。特に、デジタル化やイノベーションが求められる現場では、固定化されたスキルよりも、「変化に対応できる柔軟性」を持つ人材が価値を持つようになる。

事例として、サイバーエージェント、メルカリ、Sansanなどの成長企業では、新卒・未経験者に対して「伸びしろ」「成長エンジン」の有無を重視する採用方針を取っていると言われている。履歴書の形式的な内容よりも、過去の失敗・挑戦・反省・学習をどう言語化できるかを重視して面接を設計している。

このような企業文化の変化は、社会全体にとっても重要な転換点でもある。

小括

これまで即戦力偏重の採用が主流だった背景には、経済的・組織的な理由があった。しかし、社会構造の変化により、今後は「育てる企業」「学び直す個人」「支援する社会」への転換が求められる。

リスキリングやオンボーディングを通じて、未経験者でもスムーズに戦力化できる環境を整えること。
そして「スキル偏重」から「成長性重視」へと価値観を見直すことが、企業にとっても社会にとっても不可欠である。

次世代の人材育成は、単なる採用施策ではなく、経営戦略そのものとして捉え直されるべき時代に来ている。

終わりに：即戦力偏重社会に未来はあるのか？

本記事では、企業が「人手不足」であるにもかかわらず、「未経験者や新卒人材を採用・育成しない」背景と、その加速要因、社会的影響、そして今後の可能性について詳しく検討してきました。

結論として言えるのは、企業が即戦力に偏重する構造は合理性がある一方で、持続性に乏しいということです。

以下の表に、記事全体を通じて整理された「即戦力偏重のメリットとデメリット」をまとめます。

即戦力偏重のメリットとデメリット

上記のように、企業の即戦力主義は一見効率的であるが、中長期的には人材の供給力、育成文化、雇用の公平性といった視点で危機を招く構造がある。

特に深刻なのは、若年層にとって「経験がないこと」が社会参加への大きな障壁になってしまっている現実である。これは単なる就職の問題にとどまらず、将来の経済基盤や産業競争力に直接つながる問題でもある。

求められるのは「育てる覚悟」と「学び続ける社会」

これからの時代に必要なのは、以下の3点に集約できる。

日本社会は今、労働力人口の減少、技術革新の進展、若者のキャリア観の変化など、かつてない大きな転換点にあります。

企業が人を「選ぶ」時代から、企業と人がともに「育ち合う」時代へ。

即戦力主義を前提とした雇用観から脱却し、「ポテンシャル」「意欲」「柔軟性」といった本質的な価値を重視する文化へと移行できるかどうかが、日本経済の再成長の鍵を握っている。

本記事が、採用に携わる企業関係者、そして職を探すすべての個人にとって、雇用やキャリアの本質を見直す一助となれば幸いです。